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第9部分（第1页）

湍逃?br>

馅饼。床伴通常是一种放在靠墙货架上的商品——四五个叠在一起，它们一　个月也许只能卖掉几只。行啦！萨姆在走道上放上一只桌子，亲自设计标识　脾，规定必须在店里备足床伴。当然，也有促销不顺利的时候。不然，你可　以问问他关于小水桶的销售情况。那是他卖得最糟的一件促销商品。而在同　一年里，我却在出售赛尼卡苹果汁的VPI　竞赛中取胜了。这是轰动一时的新　闻。我们出售了好几吨苹果汁。我在店里把冰块和苹果汁一起倒入水桶，拿　到店门口，让顾客免费尝尝桶里的玩意儿。特别在那些我知道萨姆将要访问　的店里，我有意这样做。这件事使他很恼火，他很快撤掉了那种小水桶。

关于这类促销活动我们还有许多趣事，但是下面谈的才是真正的要点。　促销哲学——它涉及所有的同仁、分店经理和各部门头头——告诉我们：你　的商店内到处都有可以大量销售和产生大量利润的东西，如果你动脑筋把它　们找出来并不怕麻烦地去促销。这是帮助公司大幅度增加每平方英尺营业额　的关键所在。如果你打算让你的商店的营业额达到我们商店的那种每年两位　数的增长率，并让你的公司按我们公司增长的方式增长，那你必须是以销售　作为动力。否则你就可能和其他人没什么两样。我可以告诉你许多零售商的　名字。他们最初都是以销售驱动的。但是这几年来多少已失去了这种驱动力。　在零售业中，你要么是以经营驱动的——这种情况下你的主要推动力是减少　经营费用和提高效率——要么是以销售驱动的。那些真正以销售驱动的零售　商总是能够改善经营状况的。但是那些以经营驱动的零售商却往往业绩平平　并开始衰退。所以萨姆对促销的狂热是一场大游戏，我们都从中得到许多乐　趣，但这也是我们创造异乎寻常高的每平方英尺销售额的关键，这些促销活　动使我们能领先于我们的竞争对手。

顺便说一说，今年我正在商店里推销一种商品，我认定它是今年真正的　赢家：卤素汽车前灯，每只只售　10。94美元。这是我同通用电气公司总裁杰　克·韦尔奇的一项合作。这是当今我们与我们的最大卖主在最高层次上合作　的一个极好样板。

在沃马特公司的初期——我们一直在谈论这个时期——我确实认为我们　强调单项产品促销帮助我们弥补了我们的许多不足——不够深思熟虑的采购　计划、不够理想的商品品种以及缺乏实际的后盾支持。这是逆流而上的另一　种方式。我们就是通过以努力销售来弥补我们所缺乏的东西。

使我们有今日成就的另一个原因是：从一开始，我们就每周一次把所有　的管理人员召集在一起并且作自我批评——它实际上是我们的采购组织，一　大帮分店经理每星期六早上聚集在一起，或许是在本顿维尔，或许是在某地　的一家汽车旅馆。我们审查我们上周所采购的商品并检查我们为此花了多少　美元。我们计划促销和计划打算采购的商品项目。实际上，我们是在制订我　们的销售计划。这种做法如此有效，多年来在我们发展并建成沃马特公司的　过程中，它已成为我们公司文化的一部分。我猜想那就是我们的星期六晨会　的前身。我们要使每个人都知道公司的经营情况，并让每个人都意识到我们　所犯的差错。当有人犯了一个严重错误时——不管是我本人或其他任何人—　—我们就讨论它、承认它，试图研究出如何纠正的办法，然后才开始第二夭　的工作。

我们力图弥补自己缺乏经验和不够精明老练的另一种方法是花尽可能多　的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就这样做的，也是我坚持要求　所有的经理都必须要做的。

查利·凯特：

我记得萨姆一遍又一遍地说：　“去研究一下我们的竞争对手吧！考察一　下我们的每一个竞争对手。不要专挑别人的短处，要找别人的长处。如果你　找到别人的一个优点，那就是比你商店所迸的商品更好的东西，我们必须试　图把这个优点与我们的公司结合起来。”我们确实不关心竞争对手哪些地方　做错了，我们只关心他们做得对的地方，而每个人都有一些做得对的地方。　克拉伦斯·莱斯：

当吉布森公司的商店最初打进罗杰斯城时，我们实际上夹在两家商店之　间。我的两个助手约翰·雅各布和拉里·英格利希常上那儿去并在他们的店　铺里走来走去，试图记住他们的价格。然后他们走出商店，把所有的价格写　下来。但是那家商店后面有一个很大的敞开的垃圾箱，到晚上，在两家商店　打烊后，约翰和拉里就到吉布森商店的垃圾箱里尽可能地搜集他们所能找到　的许多价格秘密。

我猜想在那些日子里，我们很少有力量去对付令人麻烦的事情。我们根　本无暇顾及应以何种方式去做要做的事，也不顾及零售业惯例所规定的应该　做的事情。你们想必已知道我们最初去纽约出差采购商品的一些情形。我们　雇用了一位来自密苏里州斯普林菲尔德的名叫杰姆·海克的批发商作为代理　商为我们工作。我们从他那里进货，所以我们说我们需要有个人携住我们的　手带我们上纽约去采购商品。杰姆是个好人，一个爽直的人。他带着唐·惠　特克和我到处转并把我们介绍给他的客户。他说，　“这些客人来自阿肯色州　的一家小连锁店，他们是些可靠的人。”我们采购了各种套装、外衣、淑女　装和童装，我们主要是零星商品的采购者，不像其他连锁商店那样搞采购，　即一个采购员专门负责采购某一类商品，并且只采购该类商品线的货物。我　认为那些纽约制造商中没有人会真正懂得我们的想法，但我们是这样一种商　店，我们的利润和销量必须靠我们可以在小乡镇里促销的物美价廉的货物，　而我们就是这样做的。在采购男衬衫时我常常从科洛尼尔制造厂的一位名叫　哈利·克利斯特的人那里得到最好的优惠条件。他常常给我们作出特别的安　排，大清早　7　点钟就在他的展销室里会见我们，所以我们有额外的时间上街　采购。我始终感谢这一点，多年来我从哈利·克利斯特那里采购了大量衬衫。　巴德·沃尔顿：

我永远不会忘记那些采购旅行：我们四、五个人或六个人一起出动：包　括萨姆、唐·惠特克、菲尔·格林、克劳德·哈里斯、加里。赖因博思和我　自己。我们有采购预算，不管怎么用，我们心里明白我们总共可以花多少美　元。如我们为这一部门采购　1万美元，为那个部门采购　2　万美元，恰好定在　预算线以下。所以我们这一群阿肯色州来的家伙在纽约市到处走访。对我来　说一切都感到新鲜。我从未到过纽约。萨姆把我们分成儿对——有的采购家　用物品，有的采购女士服装，以及其他等等。

所以有一天萨姆说，　“巴德，你和唐·惠特克去采购男士服装。”这下　好了，我们两人中没有一个有过采购男装的经验。我们的人多半是从事五金　杂货的，他们并不太熟悉服装行情。我们前往帝国大厦，那里集中了所有的　男士服装制造商，有生之年我永远不会忘记那一天。我从未看到过这样的情

况。我们真的失去了自制力，就买了棉毛衫、内衣裤，各种各样的货物。然后在晚上我们聚集在旅馆的房间里检查我们所花的钱。多数情况下我们的采购会超过预算，有些人第二天就不得不回去取消掉一些订单。加里·赖因博思：

从一开始萨姆就总是试图向我们灌输这样一个观念，即你们不能一到了纽约就随波逐流。我们上任何地方总是步行，从不雇出租车。萨姆给采购出差定下了这样一个公式：我们的出差费用不应超过采购金额的　1％，所以我们总是挤住在麦迪逊广场花园附近的一家小旅馆里。

萨姆总是连早上和晚上也要找个客户和我们谈生意。你要知道找纽约人这样做是相当困难的，因为纽约人都要乘火车上下班，并且他们对一切都烙守规则。但是萨姆总能找到某个人在晚上和我们谈生意。一方面他要求出差时间尽可能地短，另一方面他要确保我们时刻有工作可干。

总之，我们分成几组到不同类型的几家公司的展销室参观。当我们走进展销室时，他们会问，　“你们是哪家公司的？”

我们回答说，　“我们是沃尔顿公司的。”

“哦！行！你们公司在哪里？”

“阿肯色州。”

“什么镇？”

“阿肯色州的本顿维尔。”

然后他们就会问，　“本顿维尔在什么地方？”

唐·惠特克板着脸总是说，　“靠近罗杰斯镇。”

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