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第31部分（第2页）

取道“学习”实现竞争优势：盈利企业意识到在当今竞争激烈、快速变化的经济环境中，企业的未来不是靠员工现在的知识结构来决定的，而是靠员工最终必须掌握的知识来决定。因此，培训的主要目标之一就是提高每位员工掌握学习知识和技能的能力，只要掌握这种学习能力才能使企业在当今机遇和挑战并存的全球市场中站稳脚跟。吸引和保留优秀员工的需要：你的企业是否真正努力发展员工的技能，对企业能否吸引和留住高绩效员工起到关键作用。如今，人们能否获得一份稳定的职业很大程度上取决于他们能给企业带来的知识和技能。而能够理解到这一层含义，即，为什么企业提供员工学习和成长的机会，人们就能在招聘过程中脱颖而出。技术人才的竞争：许多企业发现，他们不能再通过简单地辞退不合格的员工、替换成更好的员工的方式来提高绩效和工作效率。暂且不考虑因过度人员流动而造成的费用和引发的混乱，当今现实的问题是技术人才的极度短缺。简言之，“不好好干就走人”的管理模式在大多数行业已不再适用，即使是企业中的初级职位亦是如此。为了应对这种局面，企业在培训、指导以及其他员工发展上正在投入更多的精力和资金。层级的消失和团队的出现：当越来越多的企业走出指挥和控制的管理模式，成千上万抱着旧式观念的经理们发现，当今的工作环境需要他们提高个人的人际交往能力，而这种能力是他们当中大部分人以前从没有被要求开发过的。例如，如今的工作环境强调人们进行有效沟通的能力以及建立团队合作精神的能力，与过去主管和员工之间那种纯粹服从命令或遵照执行式的沟通方式截然不同。创造良好的培训环境

若想成功地开展培训项目，一系列精心策划、顺利实施的培训课程和研讨班还远远不够。最关键的是需要一种重视持续学习和发展的企业文化。要创建这样的文化没有什么定式。然而，我们清楚地看到，那些主张加强员工教育的高层管理者所领导的企业总是强调培训和开发，这绝非偶然。

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第104节：第14章培训和开发（2）

以下简单介绍一些企业的最佳做法，这些企业以出色的培训和开发计划而著称。你可以把这些做法同你的企业目前的做法相对比。

一份使命宣言，把持续学习视作一种核心价值。在这个宣言的基础上，还需要来自高层管理人员的持续不断的支持，以强化这份努力。一个系统的方法，通过这个方法明确经理和员工们为了实现企业的长短期目标所需要学习的技能和知识。一套支持体系，使得员工能够方便地收集到教育和培训项目的信息，将培训项目和自己的需求挂钩，以及根据自己的工作安排培训的时间。培训需求评估：培训之前必备

在如今风云变化的经济环境中，培训工作可不能可有可无。培训项目能否有效地开展，关键在于要建立一套经过缜密思考、严谨有序的方法。在第3章，我讨论过一个需求评估的概念，以及在招聘过程如何进行评估。在培训过程中，需求评估做得好能帮助你明确员工们所需要学习的技能或知识，以便员工在未来的工作中不但能帮助企业应对各种挑战，还能为企业创造新的机遇。这一总目标和我在本书中贯穿的主题思路高度吻合：将HR管理者的身份提升到战略专家的高度。

在培训工作中如何实现这一目标呢？不要只是为了培训而培训，而是要让自己从大局出发，时刻掌握企业的培训需求。关于如何积极地采取措施实现这一目标，参考以下建议。

评估你的培训需求

专门帮助客户明确自己培训需求的咨询公司和咨询顾问的数量在日益增加。如果你的企业规模很大，而且你没有时间或资源自己完成这个过程，或许聘请这些外部的咨询公司或咨询顾问帮助你完成工作是个最好的选择。如果你已决定自己来完成这个过程，参考以下的方案。

请记住，有些方案适合大企业使用，而有些方案适合小企业使用。

时间、金钱、导师：打造一流培训方案的原则财富100强中的企业诸如GE每年花在培训上面的费用超过10亿美元。虽然你的企业未必有那么高规格的预算，最重要的是你要向员工显示出你对他们职业发展的支持。当然，培训是需要花钱的，然而你对培训项目所付出的努力最为关键。“百说不如一做，”看看以下一些做法。

一项先进的学费报销政策。

一项灵活的工作安排政策，使得员工不必一定在办公之外的时间参加培训课程。

负责培训的HR专业人员和主管经理之间畅通的沟通渠道。

考核经理对下属员工个人发展的支持力度的绩效评估系统。

一项导师计划，旨在向员工提供一次向企业内部除直属主管之外的其他员工学习和交流的机会。（见本章的“导师计划也是培训手段”部分的内容。我曾经在第9章探讨过导师在入职活动中的作用。）

如果可能的话，在企业内部找一个环境舒适、装备齐全的场地，在那里员工可以阅读书本、期刊、研究报告、收听CD、观看DVD以及选择自修课程。企业如果能这么做，是在向员工传递这样的信息：管理层对员工的个人发展非常重视。而且可能的话，通过企业的局域网向员工公布这样的信息。员工焦点小组

建立员工焦点小组经常被看作是一个需求评估流程理想的第一步，一般只有大企业才会这么做。你将来自不同部门或企业内不同级别的员工汇集在一起。如果时间允许，你花一天或两天（可能是以离开工作现场的方式）的时间向小组说明企业需要怎么做才能实现企业的战略目标，以及为了达到这个目标员工们需要掌握什么样的技能。在讲解的活动中，你无须巧于言辞，即使是在企业内部的会议室开2或3个小时的会也能让大家理解你的意图。

无论打算花多长时间进行讲解，关注以下两个方面能使你的努力更富有成效：

小组的成员：焦点小组应该包括企业内部各个层面的代表，有来自不同部门的，有来自不同经验水平的。协调人的能力：协调人可以是你或其他人，无论如何，这位协调人要能够推动整个开放式的讨论，并且能够使焦点小组研讨会成为议题明确的“意见听取会”，避免出现纷乱混杂的局面。调查和问卷

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第105节：第14章培训和开发（3）

调查和问卷是标准的需求评估工具。如果你的企业规模很适合于做调查，那么这种方式可能是一种性价比最高的需求评估方式。一份有代表性的调查问卷中会就某个特定技能进行说明或提问，让员工们作答。请员工们回答他们是否认为这一方面的改进将会有助于提高自己的工作能力或使自己进步。

如果你想采取这种方式进行员工调查，同时别忘了收集主管们的意见。这两方会站在不同的视角，给出各自的观点。你还可以通过对客户进行调查收集反馈意见来提高问卷的利用率。

员工可能对自己需要提高哪些方面的能力非常清楚，然而这些方面可能和企业的战略目标没有必然的直接联系。你的调查问卷的目的是了解员工需要在哪些方面获得进步以帮助企业实现战略目标，所以，从员工那里收集到信息对于需求评估流程只能作为一种参考。

观察

观察员工是如何开展工作的，并将他们在工作中遇到的问题记下来，常常对你评估他们的培训需求有很好的借鉴。需要再次强调的是，你应该谨慎地对待你观察之后的结论。有时候你看到员工在某方面做得很费劲、不得力，你可能会轻易地将这个工作困难归因为——他们缺乏培训，只要为他们安排一次培训或把他们送去听讲座就可以解决问题。这种想法是很危险的。举个例子，如果你发现客户服务代表对待客户的态度并不如你想象中的礼貌，你可能会认为他们是缺乏接电话的技巧。他们的电话技巧可能的确需要培训，然而不礼貌还可能有其他的原因，比如他们的主管施加了太多压力，导致了他们的负面情绪。

为了避免匆匆下结论，误入歧途，你可以直接和员工进行谈话，给他们一次机会，让他们解释自己表现退步的原因。

将培训需求和公司的战略目标紧密结合

无论你通过哪种（哪些）途径评估你的培训需求，都应该站在战略的角度开展需求评估流程。当你收集到数据之后——不管这些数据你是通过什么方式收集到的——你需要针对下列问题对数据进行处理：

需求评估的战略目标是什么——包括长期的和短期的？为了实现这些战略目标，员工需要具备什么方面的能力？在这些能力方面，工作团队目前有什么优势和不足？培训能给员工带来什么样的改善，与通过日常监督所带来的改善有何不同？为了满足培训需求，你的企业愿意并能够在金钱、时间和精力方面付出什么样的努力？判断培训的时机

清楚地认识到企

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