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第10部分（第2页）

尹花张国贞原则完善到相关的青岛啤酒工艺原则中

所有工厂工艺审计得分率：

运行工艺原则周志娟李华　2007年目标值=2006年实际值＋（10…2006年实际值）×10％2007

王彩红娄晓红　明确所有工厂与工艺原则不同的项目，识别出可接受的

和不可接受的项目

所有工厂将工艺原则中的质量标准转化到SOP的质量因素中

推进SOP、CPCPR周志娟李华　所有工厂将工艺原则中的关键质量控制点转化到SOP的控制措施中2007

王彩红娄晓红　公司SOP、CPCPR审计得分率大于80％每月跟踪

所有工厂每周至少1次对酿造或包装关键工序的SOP进行CPCPR

应用PROCESS　SUMMARY2007

季度跟踪

。1差异分析娄晓红冯海田　分析主要工艺差异，确定青岛啤酒工厂过程改进项目2007

（与技改项目无关的），季度回顾

。2差异项目的改进周志娟李华　所有青岛啤酒工厂完成改进项目（与技改项目无关的）2007

王彩红娄晓红关注的过程改进项目纳入月回顾每月跟踪

基于平衡计分卡报告，公司会定期召开平衡计分卡会议，沟通战略的执行情况，并制定具体的改进措施。各部门和业务单位也会组织类似的回顾会议，对战略执行情况进行跟进。

从2006年起，公司开始运用平衡计分卡进行部门、营销公司和工厂的业绩考核，从而实现了战略与绩效考评以及激励的对接，推动了战略的执行。

需要特别指出的是，对战略执行的评价不能只是简单的与年初确定的目标进行对比，因为外部环境瞬息万变。如果不考虑环境的变化，这种评价就变成了“刻舟求剑”式的做法。所以，在进行评价是必须参考宏观经济形势、行业总体状况，以及主要竞争对手的表现等，竞争情报系统可以为这种科学的评价提供支持。

4。　测试和调整战略

战略是企业基于对内外部环境的认知而形成的如何实现自身发展目标的假设，这种假设可能没有正确反映环境中的客观情况，可能总体上正确但缺乏细节方面的考虑，也可能会因为环境的变化而不再有效。这就要求企业的战略决策必须是一个动态的过程，而不是一年一度的事件。传统的管理控制方法只是在假定目标和战略不变的前提下，考虑如何调整企业的行动来向着预定的方向迈进，而没有考虑企业的目标和战略是否也可能有问题。以执行为导向的战略管理体系避免了这种僵化的做法，通过在战略执行过程中不断测试战略的有效性（利用平衡计分卡中的因果关系），及时调整公司战略，提高了战略的适应性。

测试和调整战略不但需要战略执行方面的信息，也需要外部环境信息，而竞争情报系统提供的持续的外部信息监测和分析满足了这种需要。

以执行为导向的战略管理模式的核心组织

青岛啤酒的核心战略组织分为5个层面：董事会、战略与投资委员会、公司战略委员会、战略投资管理总部和各战略执行部门，如表3…3所示。

表3…3　　　青岛啤酒战略制定与执行组织体系

组织机构组成成员战略管理的角色

战略制定战略实施　战略评估　战略调整

董事会　　董事长及各位董事　　最终批准者批准者批准者　电子书　分享网站

青啤战略决策模式详解（3）

战略与投资委员会　　主席：独立董事　　审议者审议者审议者

成员：各委员

主席：总裁

公司战略委员会　　副主席：各副总裁　　方案议定者质询者评估者建议者

成员：各部门部长、实施者质询者实施者

两大中心负责人

战略投资管理总部　　起草者组织者评估组织者汇总收集

监控者整理提报

营销中心　　两大中心负责人、　　发展战略参与者、参与建议者

职能部门营销和制造战略制定实施者被评估者

制造中心职能部门负责人者、职能战略制定者实施者

资料来源：青岛啤酒提供。

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