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第22部分（第3页）

在这个编号为“N9…304…055”的哈佛案例中，华伦教授写道：利用信息为业务服务，促进业务工作，世行是一个样板，它远远地走在其他国际组织的前面。

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“9·11”当日：紧急疏散7000人（1）

就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，会可能意味着什么呢？我竟不敢深想。

世行每天有三千多人在全球各个国家工作，其中包括住在100多个国家的2800多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事###，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行50多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。

在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的80年代和90年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防护和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。

所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此，2001年9月11日，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标――白宫只隔两个街道，不到一公里。

9．11，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。

所有的一切都太突然，太出乎意料。

那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊到：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶的想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。

接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那时，我们还没意识到是恐怖袭击，只是觉得奇怪，一定出了什么问题。

有人叫了起来，这会不会是有意的攻击？但是还没有人用恐怖主义的字眼。

秘书给我送条子，保安部门来电话要汇报。我要求把电话接到会议室。

值班保安经理的声音十分紧张――他曾是美国国务院的保安局副局长：又一架飞机撞入了五角大楼，还有另一架正飞向白宫。

这不正是我们所在的方向吗——我们就在白宫的隔壁。

从我们的窗口可以看得到五角大楼。当大家往窗外看时，五角大楼上空已经冒出了黑色的浓烟。

还有一架飞机正朝白宫方向飞来！真的吗？！

瞬时，与会的人全部紧张了起来。行长说，我们要赶紧撤离。

我是银行危机管理领导小组的组长。行长要求我立即启动危机管理程序。

那时，局面已经开始混乱了，尤其是在外面的大街上。从窗口看出去，人们已经在街道上四处乱跑。我们的大楼内也是如此，员工们急着涌向电梯和消防楼梯。

我告诫自己，这时候不应该慌张。我需要履行领导的职责。

我在和行长协商后，立即和危机管理领导小组成员通了话，指示他们三项事务：

――　除非有新的进一步的通知，所有人员必须迅速撤离大楼。

――　通知所有国家办事处人员，让他们在当地加紧安全措施。

――　检查旅行记录，看是否有我们的工作人员在撞楼的飞机上。

紧接着，行长冲进了大楼的广播室，通过大广播，要求大家立即离开大楼。

由于人员集中，楼道全部挤满了慌张不堪的人们。我要求保安在每个楼层仔细检查，以确保没有员工滞留。行长在广播里一遍一遍地通知，人们离开后，不要马上回来，等待通知。

接着，行长和我都到一层的保安调度中心，巡视周边的情况和收听电视台的报道。这时候，我们才知道这是有组织的恐怖行动，而且在短期内看来不会立即结束。

我通知保安经?

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